1. No spectators: iedereen doet mee, niemand leunt achterover en kijkt toe.
2. Diversity rules: verschillende disciplines kijken vanuit verschillende perspectieven naar een probleem, en verschillende perspectieven leiden tot verschillende oplossingsrichtingen.
3. Humility is the mother of co-creation: op een open ongedwongen manier, zonder geheimen, omgaan met klanten, toogevoegde waarde begint vaak met een gift.
4. Involve you users: betrek iedereen die je innovatie gaat gebruiken en/of misbruiken en verkoopt om optimaal op hun behoeften in te spelen.
5. The size of the listening = the size of the speaking: laat de groep samen iets groots beleven, creëer een event. Zo maak je van de groep ook echt een groep: “you get a bigger sense of occasion and a bigger contribution”
6. The answer isn’t already out there: de oplossing bestaat alleen in de toekomst en alleen d.m.v. co-creatie kun je de oplossing bereiken. De nadruk ligt dus heel erg op het proces. Dit in tegenstelling tot crowdsourcing, waar je verwacht dat iemand in de massa de oplossing al heeft.

Succesfactor 2: Leiderschap

“Als ik één sterk punt zou moeten noemen dat alle verborgen kampioenen gemeen hebben, zou dat de leidinggevende zijn…”. Met deze zin begint Hermann Simon het hoofdstuk over de leiders van de verborgen kampioenen die hij onderzocht voor zijn boek ‘Verborgen kampioenen’. Van de zes succesfactoren is leiderschap de belangrijkste. Niet alleen vanwege de directe invloed op de marktoriëntatie van de onderneming, maar vooral ook vanwege de invloed van de leider(s) op de overige factoren. Met name binnen het MKB is de leider een zeer bepalende factor. Hieronder staan respectievelijk barrières en aanjagers uit de literatuur.

Barrières met betrekking tot leiderschap

Aanjagers met betrekking tot leiderschap

• Nadruk van topmanagement (Jaworski & Kohli, 1993)
• Tonen van commitment door de leider (Day, 1999)
• Faciliterende leider (Slater & Narver, 1995)
• Manager als ontwerper (Senge, 1990b)
• Manager als leraar (Senge, 1990b)
• Manager als steward (Senge, 1990b)

Leiderschap heeft niet alleen directe invloed op het veranderingsproces, maar ook indirecte. Het gebrek aan deze ondersteuning versterkt bijvoorbeeld de barrière ‘onwetendheid’. Werknemers zijn soms onwetend hoe een concepten omgezet dienen te worden in concrete acties.

De taken van het management zijn onder te verdelen in klassieke managementtaken en leiderschapstaken. Onder de klassieke managementtaken vallen bijvoorbeeld de activiteiten van een projectmanager: initiëren, inrichten, sturen, controleren en evalueren. Meer algemeen gaat het bij projectmanagement in de klassieke zin om het verantwoord omgaan met de zes beheersfactoren: tijd, geld, kwaliteit, organisatie, informatie en communicatie.

Recent worden meer en meer de leiderschapstaken, zoals de manager als ontwerper, leraar, steward en facilitator gepropageerd. De achterliggende reden van deze ontwikkeling is dat in een steeds complexer en dynamischer omgeving een enkele leider niet meer alle touwtjes in handen kan houden en daardoor meer verantwoordelijkheid en beslissingsbevoegdheid op lagere niveaus komt te liggen. De rol van de leider is het creëren van de juiste voorwaarden om zo optimaal mogelijk gebruik te kunnen maken van de competenties van alle werknemers in de organisatie. Een citaat van Lao Tsu illustreert dit: “The wicked leader is he who the people despise. The good leader is he who the people revere. The great leader is he who the people say, ‘We did it ourselves’”. Het idee hierachter dat mensen het meest waardevolle bezit van de onderneming zijn.  ’Mensen’ vormen één van de succesfactoren bij verandering en innovatie. Deze factor wordt in de een volgende blogpost behandeld.

Het bovenstaande kan worden samengevat in de stelling dat in een turbulente omgeving waarin hoge innovativiteit is vereist het soort managementstijl eerder organisch dan mechanistisch dient te zijn (zie onderstaande kenmerken).

Mechanistisch managementsysteem

• Heldere taakomschrijvingen en verantwoordelijkheden inclusief bijbehorende procedures
• Hiërarchische structuur met eenduidige managementlijnen
• Heldere, vaak verticale communicatielijnen
• Ver doorgevoerde differentiatie en specialisatie van de werkprocessen met bijbehorende procedures
• Versterking van de hiërarchische structuur door kennis over actualiteiten en ontwikkelingen vooral exclusief voor de leiding te behouden
• Initiatieven worden niet aangemoedigd, vooral wachten op instructies

Organisch managementsysteem

• Weinig specifieke taakomschrijvingen, meer een definitie van kennisvelden waarvan een bijdrage verwacht wordt
• Gedeelde verantwoordelijkheid voor de totale opdracht
• Communicatie niet gebonden aan hiërarchie, dus zowel verticaal als horizontaal, ‘iedereen praat met iedereen’
• Weinig specialisatie van de werkprocessen
• Iedereen kan beschikken over relevante nieuwe en actuele kennis
• Initiatieven zijn altijd welkom

Bronnen:

Bakker, R. (2005). Innoveren Door Open Ogen. Afstudeerrapport Industrieel Ontwerpen TU Delft.

Buijs, J.A. & Valkenburg, R. (2000). Integrale productontwikkeling. Tweede druk. Utrecht: Uitgeverij Lemma BV.

Day, G.S. (1999). Creating a market-driven organization. Sloan Management Review, Fall, 11-22.

Day, G.S. (2002). Managing the market learning process. Journal of Business & Industrial Marketing, 17, 4, 240-252.

Harris, L.C. (1998). Barriers to market-orientation: the view from the shopfloor.  Marketing Intelligence & Planning, 16, 3, 221-228.

Jaworski, B.J. & Kohli, A.K. (1993). Market Orientation: Antecedents and Consequences. Journal of Marketing, 57, July, 53-70.

Senge, P.M. (1990b). The Leader’s New Work: Building Learning Organizations. Sloan Management Review, 32, 1, 7-23.

Slater, S.F. & Narver, J.C. (1995). Market Orientation and the Learning Organization. Journal of Marketing, 59, July, 63-74.

Remco Bakker

Succesfactor 1: Cultuur

In het midden van het model staat de cultuur. Het veranderen van de cultuur is een zeer moeizaam proces. Veel organisaties kunnen hiervan getuigen. Niet alleen door de aard van het begrip cultuur – de aangenomen waarden en onderliggende vooronderstellingen maken het kwantitatief meten van de cultuur onmogelijk – maar vooral omdat de cultuur van een organisatie het resultaat is van het verleden; cultuur is het residu van succes (Schein, 1999). Cultuur is daarmee niet alleen een noodzakelijk fundament de verandering of de innovatie in te bedden in de organisatie, maar ook een belangrijke barrière.

Barrières met betrekking tot cultuur

• Vermijden van ambiguïteit (Adams et al., 1998)
• Inertie (Adams et al., 1998; Harris, 1998)
• Denken in compartimenten (Adams et al., 1998); Harris, 1998)
• Conflicten tussen afdelingen (Jaworski & Kohli, 1993; Veldhuizen et al., 2004)
• Mentale modellen (Day, 2002; Kärkkäinen & Elfvengren, 2002)
• Arrogantie (Day, 2002)
• Interne oriëntatie (Day, 2002)
• Oogkleppen, kortzichtigheid (Day, 2002)
• Self fulfilling prophecies (Day, 2002)
• Bij voorbaat uitgesloten mogelijkheden (Day, 2002)
• Verstikkende cultuur (Day, 1999)
• Menselijke natuur, emotionele weerstand tegen veranderingen (Kotter, 1996)

Deze barrières kunnen slechts worden geslecht door rekening te houden met de zes succesfactoren in het model die in de volgende blogposts uit deze serie worden behandeld: leiderschap, mensen, visie, middelen, systemen en structuur.

Bronnen:

Bakker, R. (2005). Innoveren Door Open Ogen. Afstudeerrapport Industrieel Ontwerpen TU Delft.

Adams, M.E., Day, G.S. & Dougherty, D. (1998). Enhancing New Product Development Performance. An Organizational Learning Perspective. Journal of Product Innovation Management, 15, p.403-422.

Day, G.S. (1999). Creating a market-driven organization. Sloan Management Review, Fall, 11-22.

Day, G.S. (2002). Managing the market learning process. Journal of Business & Industrial Marketing, 17, 4, 240-252.

Harris, L.C. (1998). Barriers to market-orientation: the view from the shopfloor.  Marketing Intelligence & Planning, 16, 3, 221-228.

Jaworski, B.J. & Kohli, A.K. (1993). Market Orientation: Antecedents and Consequences. Journal of Marketing, 57, July, 53-70.

Kärkkäinen, H. & Elfvengren, K. (2002). Role of careful customer need assessment in product innovation management – empirical analysis. International Journal of Production Economics, 80, 85-103.

Kotter, J.P.  (1996). Leading Change.  Boston: Harvard Business School Press.

Veldhuizen, E., Hultink, E.J. & Griffin, A. (2004). Exploring antecedents and consequences of market information processing for more innovative products. Delft University of Technology (working paper).

Remco Bakker

De organisatie als systeem

Veranderingen in de organisatie zijn vaak gericht op verandering in cultuur en gedrag. Cultuur is, heel simpel gezegd, de manier waarop zaken gaan binnen een organisatie. De cultuur wordt gevormd door waarden en onderliggende vooronderstellingen. Gedrag van medewerkers, wat in tegenstelling tot de cultuur objectief zichtbaar is,  wordt (deels) gestuurd door de heersende cultuur.

Veranderingsprocessen zijn vaak langdurige, moeizame processen die veel doorzettingsvermogen eisen van de mensen achter de verandering. De reden hiervoor is dat een organisatie geen verzameling van losse delen is, maar een verzameling van aan elkaar gerelateerde, deels overlappende aspecten.

Daarom is het denken in systemen zo belangrijk. Bedrijven waar men niet in systemen denkt hollen vaak van probleem naar probleem. Een zich manifesterend probleem wordt wel opgelost, maar de achterliggende oorzaak blijft bestaan. Verbeteringen zijn niet meer dan symptoombestrijding. Het resultaat is  soms zelfs negatief, omdat de ‘quick fix’ een negatieve uitwerking heeft op andere delen van het systeem.

Organisaties zijn systemen en om veranderingen door te voeren is het herkennen van dit systeem als geheel en de relaties tussen de verschillende onderdelen van groot belang. Kotter geeft in zijn boek ‘Leading Change’, dat een stappenplan voor verandering schetst, een beeldende en treffende vergelijking:

“Imagine walking into an office and not liking the way it is arranged. So you move one chair to the left. You put a few books on the credenza. You get a hammer and rehang a painting. All this may take an hour at most, since the task is relatively straightforward. Indeed, creating change in any system of independent parts is usually not difficult.

Rubber bands (Bron: pixelflicker, Flickr)

Now imagine going into another office where a series of ropes, big rubber bands, and steel cables connect the objects to one another. First, you’d have trouble even walking into the room without getting tangled up. After making your way slowly over to the chair, you try to move it, but find that this lightweight piece of furniture won’t budge. Straining harder, you do move the chair a few inches, but then you notice that a dozen books have been pulled off the bookshelf and that the sofa has also moved slightly in a direction you don’t like. You slowly work your way over to the sofa and try to push it back into the right spot, which turns out to be incredibly difficult. After thirty minutes, you succeed, but now a lamp has been pulled of the edge of the desk and is precariously hanging in midair, supported by a cable going in one direction and a rope going in the other.”

Bron: Kotter (1996, p.134-135)

Veranderings- en innovatieprocessen raken de hele organisatie en kunnen niet op zichzelf worden gezien. Een succesvol veranderingsproces moet dus met al die zaken rekening houden.

Introductie van zeven succesfactoren voor verandering en innovatie

Om succesvol te veranderen is het noodzakelijk een goed beeld te hebben van barrières die de verandering in de weg staan. Een analyse van de verzameling barrières uit de wetenschappelijke literatuur leidt tot een indeling die in essentie overeenkomt met het 7S-model van McKinsey. Wel heb ik enkele termen aangepast en het model daarmee een andere lading gegeven.

Zeven succesfactoren bij verandering en innovatie

De succesfactoren bij verandering en innovatie zijn: cultuur, leiderschap, mensen, visie, middelen, systemen en structuur. In volgende artikelen worden deze succesfactoren verder uitgewerkt.

Bronnen:

Bakker, R. (2005). Innoveren Door Open Ogen. Afstudeerrapport Industrieel Ontwerpen TU Delft.

Kotter, J.P.  (1996). Leading Change.  Boston: Harvard Business School Press.

Remco Bakker

Ambitie: de modernste bibliotheek ter wereld worden

Alles begon met de ambitie om de modernste bibliotheek ter wereld te worden, wat inspanning vergt van iedereen die werkzaam is bij DOK. Net altijd een stapje verder gaan. Dit past heel erg bij het persoonlijke motto van Eppo van Nispen tot Sevenaer: “To infinity, and beyond.” Afkomstig van de held die veelvuldig in zijn werkkamer voorkomt: Buzz Lightyear uit de film Toy Story.

Buzz Lightyear

There are no rules, in 2050 is alles anders

Er zijn geen regels, letterlijk, bij DOK vind je geen verbodsbordjes. Maar vooral figuurlijk zijn er geen regels. DOK heeft de ogen gericht op 2050 en in 2050 is alles anders. Dus als in 2050 alles anders is, betekent dit voor het heden dat alles ter discussie kan staan. Er zijn geen heilige huisjes. In 2050 zijn er wellicht helemaal geen boeken meer. Een bibliotheek zonder boeken, het kán, volgens DOK.

Tegelijkertijd inspireren trends tot experimenteren met nieuwe technologie. Zo introduceerde DOK in 2006 de downloadzuil ‘Tank U‘ waarmee je je mobiele telefoon kan ‘opladen’ met inspiratie en is DOK een voorloper op het toegang bieden tot games, met de game flightcase.

Altijd op zoek naar “the fat man”, de wow-factor

In alles wat DOK doet is het op zoek naar “the fat man”. Eppo van Nispen tot Sevenaer liet me onderstaand filmpje zien.

Het publiek is vanaf het begin enthousiast, want de basis is goed. De dans is goed uitgevoerd en de muziek is tijdloos. Maar dan… betreedt ‘the fat man’ het podium en gaat het publiek pas echt uit zijn dak. De jury geeft precies het gevoel bij het publiek weer: “We weren’t expacting that.” en “It’s realy unexpecting. It’s full of suprises. It’s incredibly entertaining and the crowd loved it. Briljant.”

De kern is goed, maar het is ‘the fat man’ steelt de show. Hij is het die de mensen raakt. DOK is continu en bij alles wat ze doen op zoek naar ‘the fat man’: “Wat raakt in onze dienstverlening de mensen écht?”

De wow-factor

Dit wordt in de literatuur ook wel omschreven als de ‘wow’-factor. Het zijn de eigenschappen van een product of dienst die de klant niet verwacht, maar enorme toegevoegde waarde hebben. “It’s realy unexpecting. It’s full of suprises. It’s incredibly entertaining and the crowd loved it. Briljant.”

Remco Bakker

De ondernemer als belangrijkste aanjager

Verandering in de organisatie vergt vaak allereerst een verandering in het denken van de ondernemer. Binnen het MKB drukt de directeur – vaak ook eigenaar – een nadrukkelijke stempel op de organisatie. Verandering is slechts mogelijk als de ondernemer overtuigd is van de noodzaak. Maar eenmaal overtuigd is de ondernemer de belangrijkste aanjager van veranderingsprocessen.

Verandering in het denken van de ondernemer is een psychologisch proces. Mogelijke weerstanden bij een ondernemer zijn: conventionele denkpatronen, bezorgdheid om de organisatie, individueel belang, persoonlijke integriteit en onzekerheid.

Psychologische factoren voor individuele weerstand tegen verandering

Conventionele denkpatronen

Verandering of innovatie druist vaak in tegen bestaande opvattingen over de manier van werken in de markt, de manier van het organiseren van interne processen en de stijl van leiderschap. Bestaande ideeën, die vroeger tot succes leidden, moeten worden vervangen door nieuwe ideeën. Het doorbreken van deze bestaande denkkaders is echter een moeizaam proces en daarmee een grote barrière in de verandering van het denken van de ondernemer.

Bezorgdheid om de organisatie

De ondernemer is in dit geval niet overtuigd dat de innovatie leidt tot meer succes en maakt zich zelfs zorgen of de nieuwe ideeën niet schadelijk zijn voor de prestaties van de organisatie. Deze bezorgdheid zou het gevolg kunnen zijn van een focus op de korte termijn, omdat innovatie op korte termijn investeringen vraagt die zich niet direct uitbetaalt.

Individueel belang

Kan zeker een grote factor zijn bij organisatieveranderingen, maar lijkt voor een ondernemer minder relevant, omdat de bestaande positie binnen het bedrijf, status, autoriteit en beloning bij de ondernemer niet het geding is.

Persoonlijke integriteit

Verandering, een nieuwe weg, is een mogelijke aantasting van de persoonlijke integriteit. De verandering kan worden gezien als kritiek op het beleid van de afgelopen jaren en kan het zelfbeeld schaden. Het vormt daarmee een grote barrière.

Onzekerheid

Mensen houden in het algemeen van een stabiele zekere omgeving. Het is een algemene weerstand tegen verandering: “we know what we have, but do not know what we get”.

Van ondernemer naar organisatie

In deel 2 van deze serie ga ik in op veranderingen in de organisatie, te beginnen met een overzicht van zeven succesfactoren.

Bronnen

Bakker, R. (2005). Innoveren Door Open Ogen. Afstudeerrapport Industrieel Ontwerpen TU Delft.

Holt, K. (2004). Market Oriented Product Innovation. A Key to Survival in the Third Millennium. Boston: Kluwer Academic Publishers.

Remco Bakker

Dit citaat stond 7 april op de Coachingskalender 2009. Het werd geïllustreerd met de geschiedenis van de inefficiënte QWERTY-indeling van toetsenborden, waar we al 136 jaar mee opgescheept zitten. Er zijn veel efficiëntere indelingen van het toetsenbord bedacht, met tot zelfs 70 procent minder bewegingen, maar nog altijd type ik op een QWERTY. Uit de Coachingskalender 2009:

“De qwerty-metafoor illustreert wat vaak het probleem is van innovatie. Iets nieuws bedenken lukt wel. Aan ideeën geen gebrek. Maar vervolgens zijn er allerlei redenen om niets te veranderen en alles bij het oude te laten. Goede ideeën hebben het per definitie moeilijk.

Dus laat brainstormsessies maar achterwege. Begrijp waar de weerstand zit, en de rest komt vanzelf!”

Start van de serie: Succesfactoren bij verandering en innovatie

Dit deed me denken aan mijn afstudeeronderzoek voor de studie Industrieel Ontwerpen. Ik onderzocht hoe de marktoriëntatie van ondernemers in de ideegeneratie- en conceptontwikkelingsfase van een innovatieproces kan worden vergroot.

In een van de hoofdstukken heb ik een overzicht gemaakt van barrières en aanjagers van verandering.In een serie blogposts belicht ik de komende weken deze aspecten om toe te lichten waar de weerstand zit, dan komt de rest vanzelf. Het begrijpen van weerstanden zijn daarmee succesfactoren geworden.

Change (bron: surface to air, Flickr)

Opzet van de serie: Succesfactoren bij verandering en innovatie

Deel 1: Verandering in het denken van de ondernemer

Deel 2: Verandering in de organisatie: zeven succesfactoren

Deel 3: Succesfactor 1: Cultuur

Deel 4: Succesfactor 2: Leiderschap

Deel 5: Succesfactor 3: Mensen

Deel 6: Succesfactor 4: Visie

Deel 7: Succesfactor 5: Middelen

Deel 8: Succesfactor 6: Systemen

Deel 9: Succesfactor 7: Structuur

Deze delen zullen de komende weken verschijnen op www.nieuwww.nl

Parabel van de egel en de vos

Jim Collins deed onderzoek naar de overeenkomsten van echt succesvolle ondernemingen en beschreef zijn conclusies in het boek ‘Good to Great‘. Eén van de overeenkomsten tussen de ‘great companies’ is het egelprincipe. Dit principe vind zijn oorsprong in een essay van Isaiah Berlin, waarin hij de wereld opdeelt in egels en vossen: “The fox knows many things, but the hedgehog knows one big thing.”

Egel

“The fox is a cunning creature, able to devise a myriad of complex strategies for sneak attacks upon the hedgehog. Day in and day out, the fox circles around the hedgehog’s den, waiting for the perfect moment to pounce. Fast, sleek, beautiful, fleet of foot, and craftly – the fox looks like the sure winner. The hedgehog, on the other hand is a dowdier creature, looking like a genetic mix-up between a porcupine and a small armadillo. He waddles along, going about his simple day, searching for lunch and taking care of his home.

The fox waits in his cunning silence at the juncture in the trail. The hedgehog, minding his own business, wanders right into the path of the fox. “Aha, I’ve got you now!” thinks the fox. He leaps out, bounding across the ground, lightning fast. The little hedgehog, sensing danger, looks up and thinks, “Here we go again. Will he ever learn?” Rolling up into a perfect little ball, the hedgehog becomes a sphere of sharp spikes, pointing outward in all directions. The fox, bounding toward his prey, sees the hedgehog defense and calls off the attack. Retreating back to the forest, the fox begins to calculate a new line of attack. Each day, some version of this battle between the hedgehog and the fox takes place, and despite the greater cunning of the fox, the hedgehog always wins.”

Bron: Collins, Jim (2001). Good to Great. New York, Harper Business, p. 90-91

Het egelprincipe

Uit het onderzoek van Collins bleek dat ‘great companies’ eigenlijk egels zijn – simpel en een beetje sjofel, die één ding erg zeker weten en daarbij blijven. De bedrijven uit de controlegroep (de minder succesvolle bedrijven) lijken meer op vossen – snel, mooi en geslepen, die heel veel dingen weten maar die deze niet integreren tot één geheel.

De kern van het Egelprincipe is waarin een organisatie de allerbeste zou kunnen worden en, net zo belangrijk, waarin ze niet de beste kan worden. Het gaat niet om wat een organisatie zou willen. Het Egelprincipe is niet een doel, een strategie of een intentie; het is een inzicht.

Het principe bestaat uit het overlappende deel van de volgende drie delen:

1. TALENT: Waarin ben je de allerbeste? Dit is meer dan een kerncompetentie. Een competentie bezitten betekent nog niet de capaciteit om de allerbeste te worden. Het omgekeerde geldt ook: er zijn zaken waarin je de beste kunt zijn, maar waarin je nog niet competent bent.
2. ECONOMIE: Op welke brandstof loopt jouw economische motor? Ga op zoek naar die ene standaardrekeneenheid die de brandstof is voor de economische motor (‘winst per x’ of ‘geldstroom per x’) zodat inzicht in de economie ontstaan.
3. PASSIE: Wat roept je hartstocht op?

Het egelprincipe

De kracht van het egelprincipe

Het egelprincipe is de essentie van je bedrijf en daarmee een leidraad voor belangrijke keuzes. Het helpt je een beter en sneller antwoord te geven op vragen als:

• Op welke markt richten we ons?
• Op welke kansrijke ontwikkelingen moeten we inspringen en welke laten we links liggen?
• Welke producten en diensten moeten we ontwikkelen?
• Met welke partners gaan we in zee?
• Welke vaardigheden moeten we ontwikkelen?
• Welke technologie en kennis moeten we vergaren of ontwikkelen?

Het ontdekken van de essentie van jouw bedrijf

Het definiëren van het egelprincipe van jouw bedrijf is niet een kwestie van een uurtje buffelen. De bedrijven die Collins onderzocht hadden er gemiddeld vier jaar voor nodig om hun egelprincipe helemaal scherp te krijgen. Collins stelt dat het ontwikkelen van het egelprincipe een continu proces is dat begint met het stellen van vragen. Waarin ben je de allerbeste? Op welke brandstof loopt jouw economische motor? En wat roept je hartstocht op? Discussieer hierover om tot scherpere antwoorden te komen en pas de antwoorden toe. Neem beslissingen op basis van het egelprincipe en evalueer de resultaten van die beslissingen om je egelprincipe aan te scherpen.

Ook op zoek naar de essentie van succes? Neem contact op met mij of met één van mijn Syntens collega’s.