Deze blogpost maakt deel uit van de serie Succesfactoren bij verandering en innovatie.

Succesfactor 2: Leiderschap

“Als ik één sterk punt zou moeten noemen dat alle verborgen kampioenen gemeen hebben, zou dat de leidinggevende zijn…”. Met deze zin begint Hermann Simon het hoofdstuk over de leiders van de verborgen kampioenen die hij onderzocht voor zijn boek ‘Verborgen kampioenen’. Van de zes succesfactoren is leiderschap de belangrijkste. Niet alleen vanwege de directe invloed op de marktoriëntatie van de onderneming, maar vooral ook vanwege de invloed van de leider(s) op de overige factoren. Met name binnen het MKB is de leider een zeer bepalende factor. Hieronder staan respectievelijk barrières en aanjagers uit de literatuur.

Barrières met betrekking tot leiderschap

Aanjagers met betrekking tot leiderschap

• Nadruk van topmanagement (Jaworski & Kohli, 1993)
• Tonen van commitment door de leider (Day, 1999)
• Faciliterende leider (Slater & Narver, 1995)
• Manager als ontwerper (Senge, 1990b)
• Manager als leraar (Senge, 1990b)
• Manager als steward (Senge, 1990b)

Leiderschap heeft niet alleen directe invloed op het veranderingsproces, maar ook indirecte. Het gebrek aan deze ondersteuning versterkt bijvoorbeeld de barrière ‘onwetendheid’. Werknemers zijn soms onwetend hoe een concepten omgezet dienen te worden in concrete acties.

De taken van het management zijn onder te verdelen in klassieke managementtaken en leiderschapstaken. Onder de klassieke managementtaken vallen bijvoorbeeld de activiteiten van een projectmanager: initiëren, inrichten, sturen, controleren en evalueren. Meer algemeen gaat het bij projectmanagement in de klassieke zin om het verantwoord omgaan met de zes beheersfactoren: tijd, geld, kwaliteit, organisatie, informatie en communicatie.

Recent worden meer en meer de leiderschapstaken, zoals de manager als ontwerper, leraar, steward en facilitator gepropageerd. De achterliggende reden van deze ontwikkeling is dat in een steeds complexer en dynamischer omgeving een enkele leider niet meer alle touwtjes in handen kan houden en daardoor meer verantwoordelijkheid en beslissingsbevoegdheid op lagere niveaus komt te liggen. De rol van de leider is het creëren van de juiste voorwaarden om zo optimaal mogelijk gebruik te kunnen maken van de competenties van alle werknemers in de organisatie. Een citaat van Lao Tsu illustreert dit: “The wicked leader is he who the people despise. The good leader is he who the people revere. The great leader is he who the people say, ‘We did it ourselves’”. Het idee hierachter dat mensen het meest waardevolle bezit van de onderneming zijn.  ’Mensen’ vormen één van de succesfactoren bij verandering en innovatie. Deze factor wordt in de een volgende blogpost behandeld.

Het bovenstaande kan worden samengevat in de stelling dat in een turbulente omgeving waarin hoge innovativiteit is vereist het soort managementstijl eerder organisch dan mechanistisch dient te zijn (zie onderstaande kenmerken).

Mechanistisch managementsysteem

• Heldere taakomschrijvingen en verantwoordelijkheden inclusief bijbehorende procedures
• Hiërarchische structuur met eenduidige managementlijnen
• Heldere, vaak verticale communicatielijnen
• Ver doorgevoerde differentiatie en specialisatie van de werkprocessen met bijbehorende procedures
• Versterking van de hiërarchische structuur door kennis over actualiteiten en ontwikkelingen vooral exclusief voor de leiding te behouden
• Initiatieven worden niet aangemoedigd, vooral wachten op instructies

Organisch managementsysteem

• Weinig specifieke taakomschrijvingen, meer een definitie van kennisvelden waarvan een bijdrage verwacht wordt
• Gedeelde verantwoordelijkheid voor de totale opdracht
• Communicatie niet gebonden aan hiërarchie, dus zowel verticaal als horizontaal, ‘iedereen praat met iedereen’
• Weinig specialisatie van de werkprocessen
• Iedereen kan beschikken over relevante nieuwe en actuele kennis
• Initiatieven zijn altijd welkom

Bronnen:

Bakker, R. (2005). Innoveren Door Open Ogen. Afstudeerrapport Industrieel Ontwerpen TU Delft.

Buijs, J.A. & Valkenburg, R. (2000). Integrale productontwikkeling. Tweede druk. Utrecht: Uitgeverij Lemma BV.

Day, G.S. (1999). Creating a market-driven organization. Sloan Management Review, Fall, 11-22.

Day, G.S. (2002). Managing the market learning process. Journal of Business & Industrial Marketing, 17, 4, 240-252.

Harris, L.C. (1998). Barriers to market-orientation: the view from the shopfloor.  Marketing Intelligence & Planning, 16, 3, 221-228.

Jaworski, B.J. & Kohli, A.K. (1993). Market Orientation: Antecedents and Consequences. Journal of Marketing, 57, July, 53-70.

Senge, P.M. (1990b). The Leader’s New Work: Building Learning Organizations. Sloan Management Review, 32, 1, 7-23.

Slater, S.F. & Narver, J.C. (1995). Market Orientation and the Learning Organization. Journal of Marketing, 59, July, 63-74.

Remco Bakker