Deze blogpost maakt deel uit van de serie Succesfactoren bij verandering en innovatie.

De organisatie als systeem

Veranderingen in de organisatie zijn vaak gericht op verandering in cultuur en gedrag. Cultuur is, heel simpel gezegd, de manier waarop zaken gaan binnen een organisatie. De cultuur wordt gevormd door waarden en onderliggende vooronderstellingen. Gedrag van medewerkers, wat in tegenstelling tot de cultuur objectief zichtbaar is,  wordt (deels) gestuurd door de heersende cultuur.

Veranderingsprocessen zijn vaak langdurige, moeizame processen die veel doorzettingsvermogen eisen van de mensen achter de verandering. De reden hiervoor is dat een organisatie geen verzameling van losse delen is, maar een verzameling van aan elkaar gerelateerde, deels overlappende aspecten.

Daarom is het denken in systemen zo belangrijk. Bedrijven waar men niet in systemen denkt hollen vaak van probleem naar probleem. Een zich manifesterend probleem wordt wel opgelost, maar de achterliggende oorzaak blijft bestaan. Verbeteringen zijn niet meer dan symptoombestrijding. Het resultaat is  soms zelfs negatief, omdat de ‘quick fix’ een negatieve uitwerking heeft op andere delen van het systeem.

Organisaties zijn systemen en om veranderingen door te voeren is het herkennen van dit systeem als geheel en de relaties tussen de verschillende onderdelen van groot belang. Kotter geeft in zijn boek ‘Leading Change’, dat een stappenplan voor verandering schetst, een beeldende en treffende vergelijking:

“Imagine walking into an office and not liking the way it is arranged. So you move one chair to the left. You put a few books on the credenza. You get a hammer and rehang a painting. All this may take an hour at most, since the task is relatively straightforward. Indeed, creating change in any system of independent parts is usually not difficult.

Rubber bands (Bron: pixelflicker, Flickr)

Now imagine going into another office where a series of ropes, big rubber bands, and steel cables connect the objects to one another. First, you’d have trouble even walking into the room without getting tangled up. After making your way slowly over to the chair, you try to move it, but find that this lightweight piece of furniture won’t budge. Straining harder, you do move the chair a few inches, but then you notice that a dozen books have been pulled off the bookshelf and that the sofa has also moved slightly in a direction you don’t like. You slowly work your way over to the sofa and try to push it back into the right spot, which turns out to be incredibly difficult. After thirty minutes, you succeed, but now a lamp has been pulled of the edge of the desk and is precariously hanging in midair, supported by a cable going in one direction and a rope going in the other.”

Bron: Kotter (1996, p.134-135)

Veranderings- en innovatieprocessen raken de hele organisatie en kunnen niet op zichzelf worden gezien. Een succesvol veranderingsproces moet dus met al die zaken rekening houden.

Introductie van zeven succesfactoren voor verandering en innovatie

Om succesvol te veranderen is het noodzakelijk een goed beeld te hebben van barrières die de verandering in de weg staan. Een analyse van de verzameling barrières uit de wetenschappelijke literatuur leidt tot een indeling die in essentie overeenkomt met het 7S-model van McKinsey. Wel heb ik enkele termen aangepast en het model daarmee een andere lading gegeven.

Zeven succesfactoren bij verandering en innovatie

De succesfactoren bij verandering en innovatie zijn: cultuur, leiderschap, mensen, visie, middelen, systemen en structuur. In volgende artikelen worden deze succesfactoren verder uitgewerkt.

Bronnen:

Bakker, R. (2005). Innoveren Door Open Ogen. Afstudeerrapport Industrieel Ontwerpen TU Delft.

Kotter, J.P.  (1996). Leading Change.  Boston: Harvard Business School Press.

Remco Bakker